New Work ist in aller Munde und es ranken sich viele Mythen darum. Aber DIE eine richtige Definition dafür gibt es nicht. New Work ist vielmehr ein Sammelbegriff, der eine Vielzahl von Arbeitsmodellen und Organisationsansätzen beschreibt, die die Arbeitswelt mehr oder weniger neu denken. Der Ausdruck steht somit für die Entwicklung der Arbeitswelt weg von starren Strukturen hin zu flexiblen Wertschöpfungsprozessen. Zentrale Werte von New Work sind Selbstständigkeit, Transparenz, Mitbestimmung und Führung auf Augenhöhe.

Somit bedeutet New Work nicht allein eine Veränderung von Strukturen und Prozessen, sondern beinhaltet darüber hinaus Aspekte, die tiefer greifen. Unternehmen müssen sich heute fragen: Wie wollen wir zukünftig zusammenarbeiten, um in dem vorherrschenden dynamischen Umfeld schneller als die Konkurrenz auf Anforderungen des Marktes zu reagieren? Neben neuen Formen der Zusammenarbeit verändern Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit auch die Führung, die in veränderten Strukturen gerade im agilen Umfeld neu gedacht werden muss. Zentral ist dabei die Frage, wie den veränderten Bedürfnissen nach Freiheit, Autonomie und Flexibilität begegnet werden kann.

„Neue Mitarbeiter werden eingeladen, über Werte und Grundregeln der Organisation zu reflektieren.“

Mit diesen New Work-Ansätzen kommt auch dem Onboarding eine viel wichtigere Rolle zu, um die Erwartungshaltungen seitens Onboardee, Team und Unternehmen zu erfüllen. New Work verlangt also gleichzeitig New Onboarding! Wer ist zuständig, wer übernimmt welche Aufgaben in den Teams, die sich selbst organisieren und agil arbeiten?

[H2]: Die 5 wichtigsten Aktionen für New Onboarding

  1. Die eigene Unternehmensstrategie und die vorherrschende Unternehmenskultur müssen transparent vermittelt und auch sichtbar gelebt werden.
  2. Fokus beim Recruiting auf Cultural Fit legen: Passt der neue Mitarbeiter mit seinem Mindset und seinen Skills in unsere Organisation? Welche Werte und Arbeitsweisen sind dem Kandidaten wichtig und warum?
  3. Frühzeitige Bindung von Onboardees an das Unternehmen durch engen Kontakt z.B. via Onboardingplattform direkt nach der Vertragsunterzeichnung.
  4. „Alle neu eingestellten Mitarbeiter werden während des Onboarding-Prozesses eingeladen, über die Werte und Grundregeln zu reflektieren, um in der Organisation eine gemeinsame Sprache und einen gemeinsamen Bezugspunkt zu finden.“ [Frederic Laloux, Reinventing Organizations, 2017] Dies schafft zusätzliche Bindung an das Unternehmen und liefert wichtige Impulse in Richtung Mitbestimmung.
  5. Regelmäßiger Austausch zwischen Onboardee, Führungskraft, Pate, Team etc. damit die New Work-Werte wie Transparenz, Mitbestimmung und Eigenverantwortung auch gelebt werden

Hier gilt es, den neuen Mitarbeiter richtig abzuholen, dass er nicht überfordert ist, sich schnell integriert und seine volle Leistung entfalten kann.

[H3]: New Onboarding verlangt zwischenmenschliche und digitale Kommunikation

Dies kann nicht nur durch HR geleistet werden, sondern bedarf der Einbeziehung aller Beteiligten. Um den positiven Eindruck nach der Vertragsunterzeichnung zu bewahren und die Kommunikation und gezeigte Professionalität im Recruitingprozess weiterhin aufrecht zu halten, eignen sich digitale Onboardinglösungen [Link zu www.myonboarding.de] mit passgenauen Inhalten für jeden einzelnen Onboardee, um seinen Übergang vom Bewerber zum neuen Mitarbeiter optimal zu begleiten. Ein digitales Onboarding mit Wow-Effekt ersetzt keineswegs den zwischenmenschlichen Austausch, bietet aber eine enorme Effizienz- und Imagesteigerung bei der Integration neuer Mitarbeiter. Denn die Digitalisierung, eine erhöhte Vernetzung sowie eine starke Diversität stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen und gerade auch die neuen Mitarbeiter, die noch nicht wissen, wie der Hase läuft.

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Veit Lemke
Veit ist bei der Haufe Group insbesondere für die Weiterentwicklung des Themenfeldes „Mitarbeiter-Onboarding“ verantwortlich. Seine Begeisterung für das Onboarding rührt aus vielen erfolgreichen Jahren im Management und Coaching von klassischen und agilen Teams. Er hat viele Jahre als „klassischer“ Abteilungsleiter und Projektkoordinator sowie „agiler“ Product Owner und Coach gearbeitet. Dabei hat er mit verschiedensten Teams interagiert: Er durfte erfahrene gewachsene Teams übernehmen, neu zusammengewürfelte Teams aufbauen oder auch Teams mit einer Vielzahl von externen Mitarbeitern koordinieren.

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