Im Bereich Onboarding liegen die Kennzahlen nicht so offensichtlich auf der Hand wie vielleicht in anderen Unternehmensbereichen – z.B. im Recruiting -, in denen es üblich ist, den Erfolg oder Misserfolg bestimmter Maßnahmen zu messen. Und trotzdem ist es enorm wichtig, die für Ihr Unternehmen passenden Onboarding-Kennzahlen zu definieren und dann auch konsequent zu messen. Sie bekommen wichtige Anhaltspunkte, wo der Onboarding-Prozess noch nicht rund läuft und Sie gegensteuern sollten. Mehr dazu im Experteninterview:

Nachfolgend finden Sie Kennzahlen, die Ihnen wichtige Anhaltspunkte liefern, um entsprechend an Ihrem Onboarding-Prozess handeln zu können:

  • Anzahl erfolgreicher Einstellungen
  • Quality of hire (Qualität des eingestellten Kandidaten)
  • Frühfluktuationsquote
  • Time to fully operative (Dauer bis zur vollständigen Leistungsfähigkeit)
  • Time to environmentally operative (Dauer bis alle notwendigen Arbeitsmittel vorliegen)
  • Cultural fit
  • Quote der Trainings-/Schulungsmaßnahmen in der Probezeit
  • Anzahl der 4-Augen-Gespräche
  • u.a.
Grafik: Haufe

Wichtig: Aber nur wenn es einen strukturierten Onboarding-Prozess gibt, können Sie verlässliche Zahlen aus den einzelnen Maßnahmen herauslesen. Ein erster Schritt in diese Richtung könnte sein, zunächst die vorhandenen Prozesse im Unternehmen genau zu analysieren und zu überprüfen.

  • Was machen wir bereits?
  • Was läuft gut, was nicht? Welche zusätzlichen Maßnahmen sind sinnvoll?
  • Welche Beteiligten übernehmen welche Aufgaben?
  • Wie prüfen wir, dass alle Prozessschritte termingerecht erfolgt sind?
  • Wie können diese Maßnahmen in einen standardisierten Onboardingprozess integriert werden?
  • Wie und durch wen werden Maßnahmen an den neuen Mitarbeiter kommuniziert?

Spätestens nach der Ausgestaltung des Onboardingprozesses ist es dann empfehlenswert, dass HR – mit der Geschäftsleitung oder den Führungskräften – ein Set an unternehmensspezifischen Onboarding-Kennzahlen definiert, auf welche der Fokus gerichtet werden soll. Denn nur so können Sie wissen, wo sie besser geworden sind oder wo noch Nachholbedarf besteht.

Auch können sich die Kennzahlen durchaus mit fortschreitender „Prozessreife“ der Onboardingmaßnahmen verändern. Sind zunächst z.B. eher Kennzahlen wie »Anzahl der via Onboardinglösung eingearbeiteten neuen MA« oder »Vollständigkeit der bereitgestellten Contents« relevant, rücken mitzunehmender Professionalisierung komplexere Kennzahlen wie »time to fully operative« (Dauer bis zur vollständigen Leistungsfähigkeit) oder die Frühfluktuationsquote in den Mittelpunkt.

Wichtig: Legen Sie die Verantwortung für die Kennzahlenerhebung und -überwachung genau fest und stellen Sie sicher, dass bei nennenswerten Abweichungen von den gewünschten Zielwerten sofort die »Alarmglocken läuten«. Die Verantwortlichen müssen die Ursachen erforschen und zügig entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten. Denn Optimierungspotenzial gibt es auch beim Thema Onboarding immer! Dies wird leider in vielen Unternehmen immer noch geradezu stiefmütterlich behandelt. In Zeiten des Fachkräftemangels ein unverzeihlicher Fehler, der sich häufig in einer erhöhten Frühfluktuationsquote rächt.

Eigenes KPI Reporting aufbauen

Es ist empfehlenswert, im Laufe des Prozesses eigene Kennzahlen zu entwickeln und im entsprechenden Reporting nachzuhalten. So gibt es z.B. Unternehmen, welche sich darauf beschränken, die erfolgreiche Abarbeitung des Einarbeitungsplans zu überwachen, und damit sehr erfolgreich sind! Oder andere, welche konsequent die neuen Mitarbeiter, betroffene Teams und Vorgesetzte befragen und ansonsten lediglich die Frühfluktuationsquote messen. Die Kennzahlen müssen für Ihr Unternehmen und Ihre Zielsetzung passen und dann auch konsequent gemessen werden. Dann können Sie im KPI Reporting genau sehen, wo es noch Hausaufgaben gibt oder wo Sie bereits glänzen.

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Veit Lemke
Veit ist bei der Haufe Group insbesondere für die Weiterentwicklung des Themenfeldes „Mitarbeiter-Onboarding“ verantwortlich. Seine Begeisterung für das Onboarding rührt aus vielen erfolgreichen Jahren im Management und Coaching von klassischen und agilen Teams. Er hat viele Jahre als „klassischer“ Abteilungsleiter und Projektkoordinator sowie „agiler“ Product Owner und Coach gearbeitet. Dabei hat er mit verschiedensten Teams interagiert: Er durfte erfahrene gewachsene Teams übernehmen, neu zusammengewürfelte Teams aufbauen oder auch Teams mit einer Vielzahl von externen Mitarbeitern koordinieren.

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